1. Общие места любого кризиса в отношении персонала организации:
- 1. В коллективе резко нарастает ощущение неопределенности; если причины кризиса лежат извне, они не находятся во власти менеджмента организации и руководство выступает лишь как эксперт – со своим прогнозом развития ситуации.
- 2. Ухудшение материального положения сотрудников и/или ухудшение условий труда в различных отношениях.
- 3. Нарастает вероятность конфликта интересов на различных уровнях организации: в первую очередь из-за возникающей борьбы за ресурсы: административные, кадровые, финансовые и т. д.
2. Ситуативный анализ исходит из интерпретации общей ситуации для организации (частный случай общей проблемы) и определения ключевых моментов кризисной ситуации в описаниях деятельности различных групп по зонам риска. ВК должен определиться с ответами на следующие вопросы:
- 1. Что/кто является источником кризиса?
- 2. Какой ущерб каким группам сотрудников наносится, в чем их уязвимость?
- 3. В области каких ресурсов следует ждать дефицит?
- 4. Кто, скорее всего, будет испытывать чувство тревоги без достаточных на то оснований?
- 5. Кто готов стать лидером, на каких сотрудников можно опереться в управлении кризисной ситуацией, прежде всего в информационном поле?
3. Основные задачи, которые стоят перед внутренними коммуникациями во время кризиса:
- 1. Своевременное и достоверное информирование персонала о неблагоприятной ситуации и перспективах ее устранения в той степени, насколько они поддается прогнозированию.
- 2. Мобилизация членов коллектива на решение командной задачи: преодоление кризиса.
- 3. Поиск новых источников мотивации в случае возникновения дефицита ресурсов или возникновения внештатных задач.
- 4. Помощь в разрешении возможных кофликтов между сотрудниками и группами сотрудников.
4. Принципы антикризисных коммуникаций:
- 1. Достоверное освещение сложившейся ситуации, её причин и путей выхода из нее: факты можно (и нужно!) отбирать, руководствуясь стратегической логикой в кризисных коммуникациях, но нельзя факты перевирать.
- 2. Наращивание интенсивности в обмене информацией: информационное поле в кризисной ситуации напоминает бурлящий котёл, и чтобы управлять таким «котлом», требуется выдавать много релевантной и эффектиивной информации, а также ее грамотное внедрение в инфополе.
- 3. Естественная потребность в чувстве команды, которая возникает в кризисной ситуации в коллективе. Этим можно и нужно пользоваться. Топ-менеджмент должен обозначить «равенство исходных позиций», показать, что «все мы в одной лодке». Количество контактов, точек контакта высшего руководства с сотрудниками должно увеличиться, и этому должно помочь тиражирование таких контактов в корпоартивных СМИ. В свою очередь, сотрудникам в такой ситуации легче почувствовать свою личную, персональную ответственность за общий успех, чувство командной игры будет обострено, и специалист ВК должен сделать всё от него зависящее, чтобы это чувство окрепло в коллективе и нашло себе выход.
- 4. Табу на оправдания. Оправдываться нельзя. Какими бы ни были причины кризисной ситуации, вектор внимания должен быть обращен «вперед»: как фокус на цели.
Из книги «Всё о внутренних коммуникациях»
5. Специалисту по внутренним коммуникациям важно в полной мере осознавать свою роль по отношению к руководству компании в кризисный момент. В обстоятельствах падения экономических показателей или возникновения репутационных рисков руководство, вероятнее всего, больше будет сосредоточено на удержании контроля над ситуацией и меньше настроено на поддержание коммуникаций с сотрудниками.
Некоторые руководители могут предполагать, что в кризис мотивация персонала вообще перестает быть приоритетом. В этом случае специалист по внутренним коммуникациям должен занять твердую партнерскую позицию и донести до своего руководителя мысль о том, что кризис закончится, а то, как действовала компания по отношению к персоналу в трудных условиях, запомнится. И когда ситуация стабилизируется, забота о персонале в кризисной ситуации добавит очков компании как работодателю.
6. На предприятиях, деятельность которых связана с опасным производством и имеет высокие риски возникновения чрезвычайных ситуаций, следует иметь заготовленный план действий в экстренных случаях, чтобы не тратить время на выработку решений в обстоятельствах острого дефицита времени. Так называемая «красная папка», в которой должны быть описаны ключевые действия, контакты и источники информации, поможет максимально оперативно запустить программу коммуникации.
7. Также важно помнить, что в случае конфликта внутри организации специалист ВК не вправе занимать ту или иную сторону. Его задача (в сотрудничестве с другими HR-специалистами и руководителями) – помочь участникам конфликта построить максимально конструктивную коммуникацию, которая позволит выйти из конфликта с минимальными потерями. А для этого необходимо абстрагироваться от интересов противостоящих сторон и руководствоваться лишь интересами компании в целом.
8. Когда кризисная ситуация преодолена, важно не «бросать» антикризисную коммуникацию. Финальным этапом программы должно стать информирование сотрудников об успешном преодолении кризиса, благодарность всем за стойкость в трудных обстоятельствах и описание радужных перспектив, открывающихся при разрешении кризисной ситуации».