1. Нет смысла собирать идеи, не сформировав предварительно концепт развития КК в системном виде (пример в ЕС – концепт КК): отдельные идеи будут в этом случае только отвлекать, перетягивать внимание на себя, и выйти на серьезные позитивные изменения КК в организации не получится. Как вариант, можно внедрить в message для руководства общую логику требуемых изменений (пример в ЕС – логика КК).
2. Отдельные идеи, которые впоследствии будут встроены в систему, лучше получить от коллективов (или специалистов ВК) в отдельных подразделениях, а не «придумывать» самому. Идеи вообще должны исходить от тех, кто их будет впоследствии проводить в жизнь. Либо нужно «сделать» свои идеи идеями тех, кто их будет проводить. Отдельные предложения можно собирать от сотрудников ВК, HR и руководителей (лучше именно в такой последовательности), но не от сотрудников организации, поскольку глубинные мотивы сотрудников редко совпадают с мотивами руководителей организации. Конечно, отдельные пожелания и предложения сотрудников можно и нужно учитывать, например по идее какого-нибудь мероприятия; однако общие «желания» сотрудников специалист ВК знает не хуже любого другого сотрудника в своей организации, а интегрировать эти желания в реальные возможности может значительно лучше.
3. Ориентироваться на идеи необходимо, без них все усилия рассыпятся в прах. Только через идеи, через их увязывание друг с другом, можно добиться системности в работе и двигаться к целям стратегически. Однако здесь всегда есть риск увлечься теорией, идеализировать ситуации и людей, не заметить очевидные стоп-факторы – психологические прежде всего. Необходимо постоянно присматриваться ко всему и глубже видеть уникальность в окружающих вещах и людях.
4. Если люди игнорируют деятельность ВК, или даже оказывают ей сопротивление, необходимо решить вопрос на уровне личных контактов с ключевыми аудиториями. Полезным обстоятельством в этом отношении может быть неформальная встреча, или личное знакомство людей, которые до этого не имели личных встреч. Пример знакомства двух ключевых подразделений компании.
5. Не следует допускать ошибочного понимания КК у руководителей – как предмета (или объекта) профессиональной деятельности ВК. На самом деле КК складывается как результат социальных транзакций в организации. Воздействовать на результат бессмысленно даже чисто логически, воздействовать можно только на процессы, в которых так или иначе осуществляются социальные транзакции. Это во-первых. А во-вторых, за эти процессы не могут быть ответственны исключительно специалисты ВК – это дело всех сотрудников, и в первую очередь руководителей организации. Именно руководители обеспечивают реализацию того или иного вектора в развитии КК, от них и зависит результат. Задача ВК как профессионалов – определить наиболее релевантную и эффективную модель развития КК для конкретной организации. Пример: концепция в «дочке» холдинга.
6. Культура дела – главный ориентир в развитии системы социальных транзакций любой организации – независимо от типа ее корпоративной культуры. Лицам, вовлеченным в бизнес-процессы, важно добиться совместного понимания ключевых проблем бизнеса (пример проблем), их причин и путей решения (примеры предложений в ЕС) – сделать это можно, например, в ходе специального тренинга (см. пример тренинга). Общий знаменатель всех социальных транзакций – это дело, конкретное дело в конкретных условиях взаимодействия сотрудников. Личные цели, мотивы деятельности у сотрудников разные – но дело, интересы дела, поставленные превыше всего, позволяют людям находить общий язык и действовать продуктивно. Пример систематизации профессиональных транзакций сотрудников фронт-офиса в «Евросети»: концепция Академии Евросеть + схема проекта.
7. «Рычаг Архимеда в деятельности ВК – это акцент на уважении и взаимоуважении в организации. Критическое значение имеют различные демотиваторы в работе сотрудников, особенно на ключевых позициях, обеспечивающих движение «колеса сансары» организации. Такие мотиваторы необходимо определить – с помощью соответствующих опросов сотрудников. Если организация имеет филиальную структуру, опрос следует проводить по филиалам (примеры демотиваторов по филиалам). Отдельного внимания заслуживает идея самоуважения сотрудников: без самоуважения, без внутреннего фокуса на том, что «я могу иметь намерение и способен его реализовать», не может быть и уважения других людей, поскольку уважение других построено во многом на уважении их намерений. Пример жанра в газете, работающего на идею самоуважения.
Автор публикации
