Wellbeing

По | 03.05.2024

Примеры инициатив по wellbeing, включая составляющие соцпакета

ДМС. См. примеры освещения в корпоративной газете различных вопросов, связанных с ДМС, за 7 лет  его существования в компании

Языковые курсы. См. пример освещения проекта в корпоративной газете

Корпоративная библиотека. См. пример освещения проекта в корпоративной газете

Кредитование на предприятии. См. пример освещения проекта в корпоративной газете

Премиальные за выслугу лет (циклическое страхование). См. пример освещения проекта в корпоративной газете

(Продолжение следует)

Что мешает жить сотруднику в компании, и какие вопросы в связи с этим его могут волновать, по группам:

1. Связанные с заработной платой и зависимыми вознаграждениями.

2. Касающиеся этических нарушений, конфликтов, мотиваторов и демотиваторов (несправедливости).

3. Связанные с оплатой медицинских услуг или ДМС.

4. Касающиеся улучшения условий труда на рабочем месте.

5. Пожелания по улучшению коммуникаций.

6. Касающиеся составляющих соцпакета.

7. Связанные с существующими в Компании правилами и регламентами.

1. В большинстве компаний существуют виды работ, начисления заработной платы по которым требует пояснений.

Необходимо пояснять составляющие заработной платы, поскольку не все сотрудники понимают, из каких позиций она складывается и какие причины вызывают ее изменение. Это можно делать разными средствами, начиная от автоматизированного персонального расчета, и заканчивая поясняющими плакатами, которые одновременно могут выполнять мотивирующую функцию (например для работников склада). Также необходимо обучение руководителей по этому вопросу (электронный курс), по премированию сотрудников.

1. Желание коллег получить в конце года премию за полное отработанное время нередко приводит к тому, что они приходят на работу больными и заражают окружающих.

Можно попробовать пересмотреть условия начисления премии за полное отработанное время. Например, по следующей схеме:

№ п/п
Количество дней на больничном или в отпуске без сохранения заработной платы
Процент выплачиваемой премии за полное отработанное время, %
1
0-1
100
2
2
80
3
3
60
4
4
40
5
5
20

Если в течение года станет понятно, что подобное послабление не привело к существенному увеличению абсентеизма, можно применять эту схему в дальнейшем.

2. В каждом номере газеты или журнала давать обзор одобренных рационализаторских предложений сотрудников Компании.

Это очень хорошо работает. Людей мотивирует такой внимание.

2. Изменение формы благодарности, которую может выразить один сотрудник другому на внутреннем портале, путем подарка определенного количества единиц виртуальной валюты, которой потом можно будет «оплатить» вещи, продаваемые в интранет-магазине компании.

Работает лучше, чем просто благодарность (которая совсем не работает), но как отдельный проект постепенно вырождается в организации. Такой магазин должен быть частью общей системы обмена социальными оценками, которая имеет обязательный, постоянный статус в организации.

2. Реализация предложения по внедрению квалификационных категорий для ряда специальностей.

Работает, если возможна реальная дифференциация дохода по категориям.

3. Вопросы сотрудников, связанные с оплатой медицинских услуг или ДМС.

Здесь нужно понимать, отвечая на возможные вопросы, что цены для физических лиц отличаются от цен для страховых компаний (к которым мы относимся в данном случае) – практически во всех клиниках. Сотрудники, сравнивая цены на услуги медучреждений, которые те размещают у себя на сайтах, не могут увидеть этой разницы. Нужно понимать, что предложения, которые медицинские учреждения делают страховым компаниям, включают в себя иную стоимость услуг – не ту, которая пациентам предлагается напрямую.

3. Стали ли медицинские услуги доступны нашим работникам в удобное для них время без необходимости отсутствия на рабочем месте и оформления отпуска.

Отсутствие такой возможности часто воспринимается как серьезный недостаток системы государственного здравоохранения, и может послужить одной из причин заключения договора Организации с клиниками по ДМС.

4. Провести опрос, кто из сотрудников готов создать проект по благоустройству территории компании, принять участие в его реализации и ухаживать за посадками во внерабочее время.

Дело полезное, чтобы зафиксировать намерения части людей, пусть даже очень небольшой. Эта фиксация поможет в том числе и этой части людей – выполнить свои обещания.

4. Снижать число конфликтных ситуаций в компании за счет прохождения сотрудниками избранных электронных курсов по конфликтологии.

В этом вопросе следует действовать через руководителей среднего звена в микроколлективах: выявлять «узкие места», определять «кандидатов», проводить рассылку с приглашением пройти данное обучение и так далее.

5. Удалять ненужные, неработающие проекты в области ВК.

Постоянная чистка информационных ресурсов обязательна. Если конструкция не работает, не дает результат – с ней надо прощаться.

5. Узнавать мнение сотрудников, контактирующих с новичком, о том, как идет его профессиональная и социальная адаптация в компании.

Работает. Как сказал один генеральный директор: «Больше глаз – больше видят. Наставник находится в постоянной связке с новичком и коллегами, поэтому сбор мнений об адаптации новичка будет находиться в его ведении».

5. Открыть раздел с личными объявлениями сотрудников – в мобильной версии портала после ее появления.

Это хорошая опция, она не имеет какого-то большого значения, но в целом положительно оценивается сотрудниками и активирует человеческие связи в компании.

5. Провести опрос, кто из сотрудников готов провести мастер-класс.

Обычно в этом вопросе женщины гораздо активнее мужчин. Поэтому можно создавать отдельный опрос,  ориентированный на мужскую часть коллектива. Такие вещи работают, если дело ограничится выявлением информации о возможностях конкретных сотрудников в этом отношении, а также встречной информацией о тех сотрудниках, кому интересен опыт и знания своих коллег в той или иной практической области. После того как информация «свела людей», мужчины сами могут решить, нужен им формальный мастер-класс или они решат сами, как им лучше обменяться информацией.

5. Из года в год различные опросы показывают, что сотрудники спрашивают то, что уже было опубликовано, в том числе в интранете (на портале).

Чтобы оптимизировать информирование, необходимо создать и постоянно пополнять на внутреннем портале раздел «Вопрос – ответ»; в том числе оптимизируя навигацию в разделе.

5. Привлечение заинтересованных коллег к рабочим проектам и задачам, а также к событиям общественной жизни компании. Для сотрудников это может быть возможность проявить свои знания и умения, где-то даже не связанные с выполнением прямых должностных обязанностей, раскрыть свой потенциал.

Не работает, не пользуется популярностью. Излишняя формализация – нужно действовать по «человеческим цепочкам», создавать альянсы через общение, в закрытых чатах (куда приглашают) или лично.

5. Проводить акции «Открытые двери» для сотрудников разных подразделений.

Не работает, люди не проявляют интерес, когда знакомство становится формальным процессом, в рамках какого-то проекта. Для людей естественней зайти к незнакомому коллеге в кабинет по случаю, или не заходить вовсе, когда нет необходимости.

6. Вовлекать Первое лицо в проекты Wellbeing

Обязательно. Первое лицо компании необходимо делать постоянным участником изменений в Wellbeing, ВК должен увлечь его, помочь «войти во вкус». Wellbeing должен быть таким, каким его видит Первое лицо, Wellbeing должен нести отпечаток личности Первого лица, и это нормально. Иначе люди не получат серьезных возможностей в этой области, а показуха будет действовать только во вред, уничтожая лояльность. Пример отношения к Wellbeing генерального директора: (Г).

7. Банк идей или любой другой аналогичный проект.

«Первым шагом для внедрения рационализаторского предложения должна являться возможность донесения идеи до руководителя – не только на уровне группы (отдела), но и до вышестоящего или руководителя смежного подразделения. С этой целью будет создан специальный адрес электронной почты, а сотрудники без компьютера смогут воспользоваться ящиками для сбора предложений. Также для оценки предполагаемых улучшений и возможности реализации предложений будет создана экспертная комиссия. Информация о внесенных и реализованных рационализаторских предложениях будет размещаться в корпоративной газете».

Банк идей как коммуникационный механизм не работает. Причины три: 1) люди шлют те предложения, которые они должны и так давать, в соответствии со своими прямыми должностными обязанностями – рассчитывая получить дополнительный бонус через этот механизм; 2) люди шлют несущественные предложения, обработка которых должна идти по более простому алгоритму, чем БИ; 3) люди шлют неадекватные предложения, которые не учитывают вопрос в системе связей и отношений.

7. Создавать рабочую группу по работе над улучшениями.

Такая форма – лишняя бюрократизация процесса. За улучшение должны отвечать ответственные лица в компании (например, руководители АХО, или Технической службы), а приказы на улучшение должны поступать от уполномоченного руководителя, который обрабатывает сигналы с мест. Задачей ВК как раз и может быть фильтрация этих сигналов. При необходимости он может обратиться с запросом к соответствующему специалисту. Но большого «делопроизводства» тут раздувать смыслы нет. Приведем пример, как выстроено подобное «делопроизводства», и к чему оно приводит. Цитата ниже – из статьи инициатора данной схемы в конкретной организации – спустя три года функционирования группы.

«Работа над результатами опроса вовлеченности традиционно начинается с ответов на комментарии наших сотрудников, их анализа. Далее разбираются ответы сотрудников на открытые вопросы опросника: что нам следует начать, продолжать или прекратить делать, чтобы стать более привлекательным работодателем. Следующим шагом становится сбор результатов по каждому подразделению, в результате которого составляется презентация для рабочей группы. Члены этой группы проводят встречи, на которых обсуждают между собой полученные предложения, составляют план мероприятий для повышения вовлеченности, который затем передается на утверждение Генеральному директору. После утверждения плана с поправками Генерального директора начинается работа над принятыми предложениями.

В этом году рабочая группа не собралась, поскольку оказалось всего двое желающих принять участие в ее работе. Тем не менее План мероприятий будет составлен – начальником отдела по персоналу на основе анализа комментариев и предложений, полученных в ходе опроса».

История работы группы по годам.

7. Опросы: вовлеченности, оценка персонала (например «360 градусов»)

Не работает. Не имеет смысла гоняться за десятыми и сотыми процентов в показателях, которые изначально неверно отражают действительность. Такие бессмысленные проекты влияют именно на wellbeing сотрудников в организации. См. также: 3-E. Отдельные ключи к мероприятиям, пункт 7

7. Внедрить в Компании индекс активности за участие в социальных мероприятиях.

Не работает. В нашем менталитете заложен протест против попыток формализовать естественные человеческие стремления, намерения и чувства.

7. Непопулярные правила и ограничения должны объясняться исходя из приоритета культуры дела в организации. Пример: ограничение времени на курение.

0

Автор публикации

не в сети 3 часа

editor

0
Комментарии: 0Публикации: 195Регистрация: 08-04-2021

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *