Объединяющие («большие») идеи

1. Идея должна быть поддержана руководителем высокого ранга в организации, а лучше Первым лицом. И не просто поддержана, она должна быть (или стать) его собственной.

Корпоративный журнал (см. выпуски) + Первое экспедиционное общество (см. концепцию) – пример отрицательного опыта в этом отношении (хотя сам журнал был с благодарностью принят аудиторией). У владельца компании (он же генеральный директор) не было четких критериев, каким должен быть успешный результат проекта в его понимании. И каждый номер журнала его оценка разнилась: от выражения восторга и благодарности до глухого раздражения и высказываемого недовольства. При этом сами по себе номера журнала были выдержаны в одной концепции, дизайн, содержание и качество текстов в разных выпусках было достаточно однородным. В итоге мы с дизайнером приняли решение подготовить два разных последних выпуска журнала (макет 1 и макет 2): мы стремились показать Первому лицу, нашему шефу, что и технически, и «креативно» мы могли бы выпускать журнал и в другом виде (в том, который больше нравился шефу на тот момент), но меняя формат журнала и отказываясь от изначальной концепции, мы бросаем дело, о котором заявили сотрудникам, и делаем это без видимой причины. «Сиюминутное» желание руководителя не может быть достаточной причиной. С другой стороны, если бы я, как ВК, чаще общался с шефом, недопонимания могло и не возникнуть. О том, что нужно было больше общаться, тем более кабинеты были рядом, шеф сам сказал в последнем нашем с ним разговоре в Компании.

2. Руководители компании, выступая с какой-либо инициативой, в особенности на уровне всей организации, должны понимать одну вещь: брошенные идеи, как начатые и не законченные дела, подрывают веру людей в любые новые – последующие – начинания. Если нет решительного намерения реализовать идею – лучше не начинать. В предыдущем пункте мы описали как раз такой случай.

«Золотой портфель», см. Соревнование – удачный опыт, когда все замыслы на всех этапах удалось реализовать – в основном благодаря энергии руководителя, выступившего с идеей соревнования в своем блоке (департаменте розничных продаж).

3. Идеи не должны быть абстрактными, отвлеченными: идеал, как, случается, представляет его себе руководитель, не должен расходиться с тем, как его видят сотрудники. Пример идеализации: зачем люди работают в компании.

История «идеализации» целевых показателей сотрудников.

4. Идеи должны отталкиваться от мотивов сотрудников, на которых эти идеи направлены. Пример мотивации сотрудников: как выбор между «старой» и «новой» идеей (+ итог)

5. Идеи не должны получать излишнюю формализацию и неоправданно бюрократизироваться. Иначе рано или поздно люди потеряют к ней интерес.

Банк идей в «Мерлионе» – не получил достаточного распространения в коллективе (описание кейсов-ошибок, причин).

6. Можно начинать реализовывать идею, если в итоге ВК способен воплотить результат самостоятельно. Необходимо рассчитать свои силы и ресурсы. Исследование фронт-офиса по матрице клиентских коммуникаций (выпуск в журнале) – законченный опыт.

7. Идеи должны вписываться в символический ряд, встраиваться в смысловое поле деятельности организации в том или ином направлении.